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说明:项目活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制;项目的启动,项目范围规划,范围定义、范围核实和范围变化控制;项目资源规划,成本计划、成本预算和成本控制

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zhangt7
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项目管理与PMP认证
在PDCA周期中存在的管理隐患 [发表于 2019-8-7]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 978   

该帖子同步发自:(一道关键链的博客  访问该博客)

   在项目管理中,PDCA管理周期是我们经常使用的方法,在这一周期中,各阶段的管理焦点或管理隐患是什么,可能潜藏着哪些问题,本人根据项目实践分别加以说明。

 一、Plan—计划阶段

俗话说,有备无患。做计划的重要性,毋容置疑,但在现实中,要做一个理想的计划是很难的。建立计划的过程大致如下:

.确认项目目标

.分解项目

.建立搭接关系

.确认实施时的重要资源

.估算工期

.计算日程

在建立计划的过程中,有一些被认为是常识性的办法,给项目带来了不少问题。

1、为了提高项目的确定性,必须细分项目

有人认为,提高项目开发效率的最好办法是细分项目,对于不确定性高的项目,通过详细分解项目,就能提高项目的确定性。

一个项目一般可以分解成数十、几百甚至数千个作业,能够详细分解的部分,只有那些事前已知的部分,对那些未知的作业是不可能详细分解的。特别是那些含有技术难点的部分,之所以成为技术难点,就是因为它含有一些未知的内容,而对未知技术的分解是不现实的。

项目实践告诉我们,无论如何详细分解项目,都不可能完全去掉其不确定性,反而是分解的越细,其管理量越大。

2、只要能正确估算作业时间,即可做出高精度计划

在项目分解之后,必须对分解后的各个作业估算工期。估算工期的办法一般根据过去的经验或数据进行,行业不同,其方法也不同,如制造业领域,因为总是重复制造同一种产品,只要从历史数据中算出平均值,作为工期的估算即可,但是,即使是制造同一种产品,其工期也不是完全相同的,实际工期的变化值在平均值的正负10%范围内。如果是软件开发项目,因为没有完全和过去相同的作业,如果按照过去的经验数据估算工期,由于项目中含有大量未知的内容,其估算的数值会有很大差别。

比如对一个开发项目的某作业估算工期,如果按50%的完成概率估算10天,如按80%的完成概率估算30,如按90%的完成概率估算40-50天,完成概率和工期值的变化是符合β分布的。

由此可见,估算10-50天都是正确的,只要项目负责人认可。相应地,对应于不同的完成概率做出的项目计划也是正确的,只要项目工期允许。

因此,所谓的高精度计划是无论如何也做不出来的。

3、去掉作业中的富余量,即可缩短工期

在项目实践中,每个作业工期都不同程度地含有一定的富余量,当项目组织有多个层级时,从开发工程师、班组、部门等等,每一级都加入富余量,这样生成的计划含有大量的富余量。当项目计划不能满足项目工期要求时,反过来再调整作业工期,也就是减少作业的富余量。表面看是由于减少作业的富余量而缩短了项目工期,实际上正是由于这些富余量的存在,更加产生了项目工期的不确定性。

 

总之,对未来的事情总有一些未知的东西,但又必须对未来做一个可行的计划,这本身就含有矛盾的一面,这也是计划阶段面临的最大难点。

二、DO--执行阶段

在项目执行阶段主要存在的问题包括:

1、延迟的传播

项目分解后的各个作业是存在前后关系的,当前一个作业未完成或推迟完成时,势必影响后续作业,甚至会传播到之后的所有作业。

需要强调的是,不仅仅是传播作业工期的延迟,还会把延迟的情绪、心理等因素传播出去,如果没有及时、有效的解决办法,甚至会影响到整个项目团队。

2、提前完工不报告

作业提前完工,如果如实上报,对作业负责人而言没有任何好处,因为按计划完成是理所当然的,如果提前报告,下一个类似的作业就会缩短工期,反而给自己带来麻烦,因此还是不及时报告好。

这样做的结果是,“延迟”会传播,但提前则被隐藏了起来。

3、学生综合症

学生综合症是指学生总是推迟做作业的开始时间,直到不开始做就完不成时才开始。在项目管理中,就是只要工期允许,就往后推迟开工时间。

在工程实际中,这种现象大多数是由于身兼多职造成的,即使某作业已到开始的时间,也先做优先级高的作业,从而导致推迟某作业的开工时间。

4、多任务

一些拔尖人才,即所谓有能力的人,往往担负着多个项目的开发任务,不得不分时间段开展业务,这就是多任务现象。

现实中,当负责的项目超过三个以上时,也许是由于精力所限,就会频繁地出现问题,即使能够勉强支持完成多个项目,也会大大降低项目的实施速度。

   5、瓶颈资源

   在实施中,越是瓶颈资源,其竞争程度越激烈,因为各个使用竞争资源的班组,总是害怕影响自己作业的进度,在预约或使用时,总是比实际时间更长些,由此造成了本来就紧张的竞争资源更加紧张,因此,竞争资源的管理和使用成为实施中重点关注的事情。

   6、帕金森法则

   帕金森法则和完工不报告有一定类似,其不同点是,作业确实没有完工,由于还没到原计划时间,利用剩余的时间修修补补,直到把原计划的时间用完。

   三、Check--确认阶段

   1、甘特图

   在甘特图上可以显示作业的原计划与实施进度的比较,当项目的作业较少时,还是比较清楚的,当有几十、数百、甚至数千个作业时,从每个作业的计划与实施比较图来判断项目进度是很困难的,即使通过进度会,其管理人员也很难把握项目的整体进度。

   2、前锋线

   前锋线用简单易懂的方式表示作业进度,比如,首先确定某检查日,与检查日相同作业进度的画直线,向左画线的表示延迟,向右画线的表示超过计划进度。

   这里需要说明的是,前锋线是以各作业为单位标识某阶段的进度,并不表示项目的整体进度。其原因是,项目的作业是相互依存的搭接网络,各个作业的重要度、富余量是不同的,而前锋线是不包含这些因素的,因此,它也就标识不出项目的整体进度。

   3、关键路径法

   关键路径被定义为从项目开始到竣工最长的路径。也就是说,项目的工期由关键路径决定。但在项目实践中,由于内外部突发事件、资源竞争等,致使关键路径频繁变化,单单根据关键路径很难阻止项目的延迟。

  

在确认阶段,无论采用哪种方法,其把握到的项目进度都是模糊的,根据这些模糊项目信息,由此而拿出的对策也是模糊的。

   比如,一个作业的工期是30天,如果判断可能延迟10天,一定会采取措施,加快进度,但如果延迟1天,一定会想,后续的作业都有富余量,能够吸收掉,所以延迟一天没关系,那么就出现了一个问题,作业延迟的警戒线在哪里呢,不管是画线还图表,其采取的对策都是凭经验和感觉得出的。

   项目的现实是每当出现大幅度的延迟,都会进一步加强项目进度管理,随着强化管理的深入,各类资料不断增加,项目负责人的负担加重,调度会议的时间逐渐变长,但事实是,这些所有的工作都是为了一个最简单的目的,那就是想知道项目是否能按期完成,从这些庞大的信息、资料中几乎不可能找出答案。

   四、Action—对策阶段

   1、项目负责人的现状

   项目负责人的主要任务应该是把握项目现状、及早发现问题,快速采取对策。但实际上项目负责人几乎没有什么权限,只有执行的权利。

   因为大多数企业的组织形式是多个部门管理同一项目,其现状是项目负责人只有一个,而管理项目的部门有多个,就是说,项目负责人必须面对多个上司,在项目现实中,一旦项目延迟,即使第一时间拿出对策,也需要经过多个相关部门的同意或批准才能采取行动,这也是造成项目延迟、或执行对策不利的原因之一。

   2、资源调度

   资源调度是采取对策阶段的重要手段之一,特别是瓶颈资源,如何及时满足实施的需求,是实施对策阶段必须面临的问题。一般在项目计划阶段应该规定各个业务使用资源的优先级,一旦到执行阶段,经常放弃原先设定的优先级,而是采取所谓根据实际情况调度资源,由此也造成了对策执行的不力。

 

   以上对项目周期中潜在的问题逐一进行了说明,没有涉及到具体的解决办法,针对在PDCA周期中出现的问题,我会在以后的文章中提出相应的解决办法,欢迎与有兴趣的同行研究、探讨。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?一道关键链


职务 无
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Re:在PDCA周期中存在的管理隐患 [回复于 2019-8-12]
11111
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?擦擦擦擦


职务 无
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Re:在PDCA周期中存在的管理隐患 [回复于 2019-8-12]
学习
2楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?JohnnywangHHH


职务 无
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Re:在PDCA周期中存在的管理隐患 [回复于 2019-8-14]
学习学习
3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?chuliwuruo


职务 无
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Re:在PDCA周期中存在的管理隐患 [回复于 2019-8-17]
很好
4楼 美女约,不在线,有人找我吗?happyegg2003


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Re:在PDCA周期中存在的管理隐患 [回复于 2019-8-23]
谢谢楼主,受教了。
5楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?sgz87k


职务 无
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Re:在PDCA周期中存在的管理隐患 [回复于 2019-9-15]
不错的,学习了
6楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?tom75130


职务 无
军衔 三等兵
来自 北京市
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